La gestion de projet de construction: Une checklist des fondamentaux

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La gestion de projet de construction est devenue une compétence précieuse aujourd’hui. Des connaissances techniques approfondies, des outils, des logiciels et des connaissances sont nécessaires pour mener à bien les projets de construction complexes et de qualité.

Gérer des données complexes avec des tâches qui s’entrecroisent autant que les équipes, justifie la gestion d’un projet, aussi bien que de créer un calendrier et de fixer des objectifs, de maintenir ses engagements, mais aussi de rendre les personnes responsables et éviter les pièges inhérents à tous les projets.

Le gestionnaire de projet se doit également de porter attention aux prévisions budgétaires, aux finances, à l’organisation, au planning, aux conflits ainsi qu’aux questions juridiques. Dans ce secteur en continuelle évolution, un gestionnaire de projet de construction se doit d’avoir les compétences et capacités requises pour gérer l’ensemble des points mentionnés ainsi que plusieurs projets en parallèle et les équipes qui les accompagnent.

Introduction à la gestion des travaux

Techniquement, le Project Management Institute (PMI) définit la gestion de projet comme étant “l’art de diriger et de coordonner les moyens humains et matériels tout au long de la vie d’un projet en employant des modes de gestion permettant d’atteindre les objectifs fixés en terme de coûts, de temps, de qualité  ainsi que les objectifs de participation.” En ce qui concerne la définition de la gestion d’un projet de construction, ça correspond essentiellement à la définition d’un PMI mais dans le contexte du bâtiment.

Cela englobe tout ce qui attrait au planning, à la coordination, aux processus ainsi qu’aux contrôles, parmi la quantité innombrables de tâches existantes au sein d’un projet de construction. Cela concerne tous les types de projets – résidentiel, commercial, institutionnel, industriel, civil, agricole, ou environnemental.

S’occuper d’un projet de construction ne s’improvise pas car il faut pouvoir gérer des tâches qui seront toujours différentes d’un projet à un autre. Un gestionnaire de projet de construction doit avoir des compétences en communication et être bien informé en ce qui concerne les processus de construction ainsi que la résolution des problèmes.

Le gestionnaire de projet de construction

Les gestionnaires de projet de construction s’assurent qu’un projet s’en tient aux plans établis. Ils surveillent qu’ils sont réalisés dans les temps, que les budgets sont dans les clous tout comme toutes les caractéristiques et les réglementations du bâtiment.

La description de leur fiche de poste inclut de nombreux champs, tels que les budgets, les plannings, le choix des sous-traitants et des salariés, le développement des stratégies de communication entre les différents intervenants, et la résolution des conflits.

Les organismes de certification en gestion de construction ont identifié pas moins de 120 responsabilités propres au gestionnaire de construction et les ont répertoriées dans sept catégories différentes: categorised them into seven categories

  • Planning de la gestion de projet
  • Gestion des coûts
  • Gestion du temps
  • Gestion de la qualité
  • Administration des contrats
  • Gestion de sécurité
  • Pratiques de gestion de la construction

Suite à l’achèvement des phases de conception, un processus d’appel d’offres est mis en place, permettant au gestionnaire de projet de l’attribuer à certains entrepreneurs. Le processus de sélection comprend ces trois méthodes courantes : un faible choix d’offres, le meilleur rapport qualité-prix ou une sélection basée sur les compétences. Les entrepreneurs prennent les décisions,  gèrent les calculs mathématiques, le dessin, les ressources humaines, la sécurité publique, la gestion du temps et des coûts ainsi que la gestion de la qualité.

Les éléments fondamentaux

La gestion de projet de construction n’est pas chose aisée – un gestionnaire de projet de construction se doit d’être compétent dans le domaine des finances, de la médiation, des lois et d’autres disciplines encore.

Un gestionnaire de projet de construction démarre un projet en partageant les informations d’un projet auprès d’entrepreneurs et de sous-traitants afin d’obtenir des offres. Les entrepreneurs et les sous-traitants transmettent au propriétaire l’estimation des coûts pour la réalisation du projet.

Ce partage d’informations peut-être général (l’invitation est faite à tous les entrepreneurs) ou selecte (en proposant seulement à un nombre limité d’entrepreneurs).

Une fois que le propriétaire a reçu toutes les offres, un entrepreneur est alors choisi sur les critères de l’offre la plus basse, des meilleures qualifications ou ayant la meilleure valeur aux yeux de l’entreprise. Puis, les modalités de paiement sont négociées, possiblement sous forme de forfait (type de contrat le plus courant), remboursable (cost-plus-fee), à prix maximum garanti ou à prix unitaire.

Le processus d’offre reste le même, que les projets de construction soient différents. On trouve toutefois les modèles commerciaux sous deux formes distinctes – il y a soit l’étape de conception-soumission-construction qui permet au propriétaire de choisir un entrepreneur suite à la phase de conception dans un premier temps ou, l’étape de conception-construction où ces deux phases sont menées de front par un seul et unique entrepreneur.

Le processus

La phase de construction commence lorsque le processus d’offres est finalisé. Comparé à la gestion d’un projet traditionnel, les phases d’un projet de construction sont légèrement différentes, toutefois, les principes de bases restent inchangés. L’Institut de Gestion de Projet a mis au point cinq phases pour la gestion d’un projet que tout gestionnaire de projet de construction devrait connaître.

1. Le démarrage

Au lancement de tout projet, une étude de cas doit être réalisée et évaluée afin de s’assurer de la faisabilité du projet. En conséquence de quoi, les intervenants réalisent un test de faisabilité. Une fois la viabilité validée et que tous les intervenants et parties ont convenu de faire avancer le projet, une charte du projet ou un Document de Lancement du Projet (project initiation document (PID) )est réalisé, incluant l’étude de cas et les besoins opérationnels.

2. Le planning

Consécutivement à son lancement, l’équipe en charge du projet établit une feuille de route – le Plan de Gestion de Projet (project management plan (PMP)), un document officiel qui présente sa réalisation et son contrôle.  Le Plan de Gestion de Projet permet d’archiver les bases de référence du point de vue du coût et du calendrier. En parallèle du Plan de Gestion de Projet, la phase de planification comprend la création des documents suivants:

  • Le cahier des charges et la documentation, qui établissent les besoins commerciaux, les bénéfices, les objectifs, les biens livrables ainsi que les étapes clés.
  • La structure de découpage du projet, qui visuellement représente le morcellement des charges en petites unités faciles à gérer.
  • Le plan de communication qui a pour but de définir, qui gère dans le domaine de la communication, les postes, supports et méthodes afin d’atteindre les buts et objectifs liés. Comme il y a plusieurs équipes, et que toutes ont leur propre façon de communiquer; le plan de communication permet de mettre en place un cadre de base où tout le monde est sur le même pied d’égalité afin d’éviter tous désagréments ou conflits.
  • Le plan de gestion des risques, qui permet d’identifier les risques potentiels tels que les délais trop courts, l’estimation des coûts, les coupes budgétaires, les changements apportés aux règlements; etc.

3. Le lancement

Le gros du travail commence à cette étape. Une fois la réunion de lancement (kickoff) effectuée, l’équipe du projet répartit les tâches et activités qui conviennent à chaque intervenant – alloue les moyens, met en oeuvre les plans, structure les systèmes de surveillance, met à jour le calendrier du projet et affine le plan du projet.

4. Réalisation et supervision

Alors que la phase de réalisation commence, il en est de même pour la phase de supervision. Le projet avançant, le processus de construction ainsi que sa réalisation sont mesurés, afin de s’assurer qu’il évolue bien en concordance avec le plan de gestion du projet.

5. La finalisation du projet

La dernière phase du projet n’est autre que celle de l’achèvement. Une réunion de fin de travaux est généralement organisée afin d’évaluer ce qui s’est bien déroulé et ce qui a quelque peu failli. L’équipe établit alors une liste des petits travaux à finir, elle calcule le budget définitif et génère le rapport final du projet.

Comment effectuer une checklist de son projet de construction

Pour tous ceux qui se lancent dans la gestion d’un projet de construction, voici une checklist des fondamentaux requis pour des projets de construction à échelle humaine:

Le cadre

  • Le dossier est-il en adéquation avec le but du projet et l’ampleur du travail? A-t-il permis d’identifier des documents pertinents pour conduire le projet (par exemple: un plan général, un dossier d’instruction)?
  • Tous les acteurs concernés ont-ils contribué de façon pertinente au développement du dossier?
  • Le client ainsi que les intervenants ont-ils bien signé le dossier du projet?
  • Tous les travaux qui doivent être réalisés pour mener le projet à bien, ont-ils été listés de manière à ce que chacun sache clairement quels sont les différentes tâches et postes qui lui sont assignés; incluant ainsi tout ce que le client souhaite ?
  • Toutes les exigences du projet (dossier, budget, échéanciers,  les critères de l’équipe du projet) sont-elles prêtes pour être collectées?
  • A-t-on identifié les contraintes et les conditions susceptibles d’impacter la réalisation du projet?

L’approvisionnement

  • Quelle méthode d’achat a été retenue pour le projet (par exemple: montant forfaitaire, remboursable (cost-plus-fee), prix maximum garanti ou prix unitaire)?
  • La sélection de consultants dans le domaine de l’architecture, de l’ingénierie ou autres a-t-elle été menée avec succès?
  • Les disciplines requises et les conseillers spécialisés font-ils bien partie de l’équipe du projet ?
  • Tous les contrats propres à chacun, ont-ils été mis en oeuvre entre les clients et les consultants?
  • A-t-on traité le paiement de l’avancement des contrats des consultants?
  • Le client ainsi que les intervenants ont-ils parlé d’exigences et de calendrier pour tout ce qui a trait aux matériaux et services; et cela a-t-il été mentionné dans la programmation du projet?
  • Les rapports d’étude de faisabilité, les croquis et plans de travail ont-ils été achevés, coordonnés, vérifiés, et signés aux moments qui conviennent?
  • Les appels d’offres, les recommandations et les procédures d’engagements d’entrepreneurs ont-elles été gérées convenablement?
  • Tous les documents des contrats sont-ils signés?
  • Les consultants ont-ils respecté les exigences demandées de contrôle du chantier; et les entrepreneurs ont-ils reçu les instructions nécessaires pour tout ce qui concerne les réunions de chantier et les contrôles?
  • Les variations ainsi que les instructions contractuelles ont-elles été faites en temps voulu?
  • La réalisation du projet ainsi que sa transmission ont-elles été réalisées avec succès?
  • La résolution des litiges, les manquements au contrat ainsi que les liquidations ont-ils été correctement supervisés?

Le coût

  • L’estimation des coûts et du budget du projet ont-ils été passé en revue  et gérés en conséquence?
  • Les questions de coûts ont-elles été signalées suffisamment tôt et abordées avec toutes les parties prenantes?
  • Les dépenses liées aux variations ainsi qu’à prolongation des délais ont-elles été vérifiées?
  • Le paiement des contrats des entrepreneurs a-t-il été traité dans les temps?
  • Les stratégies visant à maintenir le budget du projet malgré la pression des coûts ont-elles porté leurs fruits?

La qualité

  • Les consultants ont-ils bien compris et articulé les normes de qualité désirées par le client?
  • Les normes de qualité requises par les consultants ainsi que les entrepreneurs sont-elles bien respectées?

Les risques

  • Tous les risques liés au projet ont-ils été identifiés et des plans d’interventions prévus afin de les résoudre?

Le temps

  • L’équipe du projet a-t-elle mis en place un programme et les activités clé ont-elles été identifiées?
  • Le programme du projet est-il surveillé et mis à jour comme souhaité? Et la livraison des matériaux requis ainsi que les services menés par les autres équipes sont-ils réalisés dans les temps et est-ce signalé?
  • Lorsque des retards sont avérés, des stratégies permettant de coller au programme établi sont-elle prévues?

La communication

  • Des mécanismes de consultation (tels que des réunions de projet et des processus de notification) sont-ils prévus tout au long du processus de construction?
  • Des mécanismes d’approbation concernant les différentes exigences du projet ont-ils été établis et correctement gérés?
  • Les autorisations gouvernementales et réglementaires ont-elles été vérifiées, archivées, et gérées convenablement?
  • Les procès-verbaux des réunions ont-ils été communiqués aux intervenants concernés?
  • Des rapports réguliers sur l’état d’avancement des problèmes inhérents au projet (coûts relatifs au projet, l’état d’avancement du plan du projet) sont-ils établis périodiquement?
  • Tous les membres de l’équipe ont-ils leurs rôles et responsabilités bien définis afin de garantir leur soutien indéfectible?

Le rôle du gestionnaire de projet de construction est un nouveau rôle d’expert ce qui confère à un projet de construction un avantage de taille. C’est le gestionnaire de projet qui prend les décisions d’attribution des activités de la checklist, à tel ou tel acteur et de s’assurer que les intérêts du client soient préservés.

Sujets: Gestion de projet
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